Historia WHOOP: od przetrenowania na Harvardzie do miliardowej firmy – Will Ahmed

Każda wielka innowacja często zaczyna się od osobistego problemu, frustracji i uporczywego dążenia do znalezienia lepszego rozwiązania. Historia WHOOP, popularnego monitora aktywności i regeneracji, nie jest wyjątkiem. To opowieść o determinacji, przełomowych decyzjach biznesowych i nieustannej obsesji na punkcie zrozumienia ludzkiego ciała, opowiedziana przez samego założyciela. Will Ahmed opowiedział swoją historię w jednym z ostatnich wywiadów, a ja ją wam przybliżę.

Prześledźmy niezwykłą drogę, która wiodła od studenckiego projektu na Harvardzie do globalnej firmy wycenianej na miliardy dolarów.

Rozdział 1: Początek – frustracja sportowca i narodziny idei – Will Ahmed

Nasza historia zaczyna się na prestiżowym kampusie Harvardu. Will Ahmed, student i jednocześnie sportowiec uniwersytecki. Jak wielu ambitnych atletów, Will intensywnie trenował, dążąc do poprawy formy. Niestety, doświadczył czegoś, co jest dość powszechne w świecie sportu, ale często źle rozumiane – przetrenowania.

“Przechodzisz przez okres, w którym stajesz się coraz bardziej i bardziej sprawny, a potem nagle i niespodziewanie dosłownie spadasz z klifu i nie wiesz dlaczego” – wspomina Will Ahmed. Jego ciało było wyczerpane, układ nerwowy rozregulowany, a objawy przypominały stan depresyjny, choć fizycznie nie był chory. Co więcej, zdał sobie sprawę, że 70% sportowców doświadcza przetrenowania w pewnym momencie.

To doświadczenie zrodziło kluczowe pytanie: “dlaczego nie ma lepszego sposobu na mierzenie przetrenowania?”. Jeśli sportowcy poświęcają godziny dziennie na trening, powinni wiedzieć, co dzieje się z ich ciałem w bardziej mierzalny sposób. Will zafascynował się fizjologią i spędził setki godzin, czytając medyczne artykuły i prace naukowe, szukając głębszego zrozumienia.

Z tej intensywnej eksploracji fizjologii zrodził się pomysł na WHOOP – urządzenie, które mogłoby mierzyć kluczowe reakcje fizjologiczne organizmu, nie tylko podczas wysiłku, ale także podczas snu i regeneracji, obszarów często pomijanych przez ówczesne monitory aktywności. To nie była początkowo chęć założenia firmy, ale “obsesja na punkcie rozwiązania problemu”. Will podkreśla, że to właśnie głębokie zaangażowanie w problem, a nie wyłącznie chęć zysku, stało się siłą napędową WHOOP.

Czy, jest przetrenowanie przeczytasz tutaj.

Rozdział 2: wczesne etapy i prototyp – “duży, brzydki, uciążliwy”, mówi Will Ahmed

Will Ahmed założył WHOOP w 2012 roku. Latem tego samego roku, wraz z niewielkim zespołem osób poniżej 24 roku życia, rozpoczął pracę w pełnym wymiarze godzin. Byli “zbieraniną”, nie do końca wiedzieli, co robią, ale mieli jasność co do tego, co chcą mierzyć: zmienność rytmu serca z nadgarstka, dokładne tętno podczas ruchu i monitorowanie snu.

Pierwsze prototypy były dalekie od eleganckiego urządzenia, które znamy dzisiaj. Will opisał jeden z nich jako “duży, brzydki, uciążliwy prototyp opaski na nadgarstek”. Jego celem nie było piękno, ale udowodnienie, że kluczowe pomiary, takie jak zmienność rytmu serca, można zbierać w sposób nieinwazyjny z nadgarstka, co w tamtym czasie było rzadkością.

Faza prototypowania była kluczowa dla pozyskiwania kapitału. Każda kolejna runda finansowania – 300 000 USD, 400 000 USD, 3 miliony USD, 6 milionów USD – była wspierana przez ulepszoną wersję prototypu, która stawała się dokładniejsza i mniej kłopotliwa. Wczesne prototypy kosztowały od 50 000 do 100 000 dolarów, a większość początkowego kapitału szła na ich rozwój. Celem było “odryzykowanie” wyzwań inżynierskich i udowodnienie, że wizja jest technicznie wykonalna.

Rozdział 3: wyścig o kapitał – lekcje z trudnych początków

Pozyskiwanie kapitału było “trudne, zwłaszcza w początkowej fazie”. Powodów było kilka. Po pierwsze, Will Ahmed był młodym, 22-letnim założycielem bez doświadczenia w zbieraniu funduszy. Po drugie, budował firmę produkującą sprzęt (hardware), co jest zazwyczaj bardziej kapitałochłonne i skomplikowane niż oprogramowanie. Na papierze, WHOOP miał konkurować z gigantami takimi jak Nike, Apple czy Under Armour, co budziło sceptycyzm inwestorów. Po trzecie, wczesne etapy rozwoju firmy nie miały jeszcze imponujących danych sprzedażowych ani gotowego produktu na dużą skalę.

Will opisuje pierwsze 12 miesięcy firmy jako okres ciągłego pozyskiwania funduszy. To doświadczenie nauczyło go kluczowych zasad skutecznego zbierania kapitału:

1. Gra liczbowa: spotykaj się z wieloma inwestorami jednocześnie, aby zwiększyć swoje szanse.
2. Stwórz poczucie niedoboru: inwestorzy powinni czuć, że “pociąg odjeżdża ze stacji” i muszą podjąć decyzję szybko.
3. Naucz się “domykać” rundę: określ jasne terminy na decyzję dla inwestorów. Osoby, które ciągle potrzebują więcej czasu, rzadko inwestują.

Will podkreśla, że pozyskanie pierwszych 400 000 dolarów było znacznie trudniejsze niż zebranie ostatnich 400 milionów. Ta perspektywa jest ważna dla każdego przedsiębiorcy napotykającego trudności w finansowaniu – wczesne wyzwania nie oznaczają braku przyszłego sukcesu. Kluczem było ciągłe udoskonalanie prezentacji w oparciu o feedback od inwestorów.

Rozdział 4: rewolucja modelu biznesowego – ryzykowny skok na subskrypcję

W latach 2016-2017 WHOOP sprzedawał swoje urządzenie jako jednorazowy zakup sprzętu za 500 USD. Firma zaobserwowała coś pozytywnego: użytkownicy WHOOP nosili go przez długi czas, w przeciwieństwie do wielu innych urządzeń typu wearable, które często szybko kończyły w szufladach. Był to dowód na to, że produkt faktycznie dostarczał wartość i był angażujący.

Jednak był też problem: sprzedaż była niska. Wysoka cena początkowa i stosunkowo niska świadomość marki stanowiły barierę wejścia dla wielu potencjalnych klientów. Firma zaczęła zastanawiać się, czy istnieje inny model biznesowy, który obniżyłby próg wejścia dla klienta, ale pozwolił zarabiać więcej w dłuższej perspektywie, jeśli produkt okaże się dla niego wartościowy.

To doprowadziło do jednej z najodważniejszych i najbardziej ryzykownych decyzji w historii WHOOP: przejścia na model subskrypcyjny. Sześć lat po założeniu firmy, WHOOP całkowicie zmieniał swój model biznesowy. Jak powiedział Will: “inna droga powiedzenia [tego] jest taka, że sześć lat po budowaniu biznesu nie mieliśmy modelu biznesowego”. Decyzja ta była ogromnie ryzykowna – “gdyby to nie zadziałało, firma prawdopodobnie by upadła”.

Na szczęście, zmiana modelu okazała się przełomem. Sprzedaż gwałtownie wzrosła, świadomość marki wzrosła, a firma stała się bardziej skoncentrowana na kliencie, dbając o obecnych członków, a nie tylko o pozyskiwanie nowych. Trzy lata po tej decyzji, WHOOP był już firmą wartą miliardy dolarów.

Will radzi przedsiębiorcom, że innowacja w modelu biznesowym nie jest typowa, ale w przypadku WHOOP sprawdziła się. Model subskrypcyjny sprawdza się najlepiej, gdy produkt jest używany regularnie (codziennie/cotygodniowo). Wymaga jednak, aby firma była w stanie pozwolić sobie na niższy koszt początkowy, licząc na zyski w czasie, co wymaga odpowiedniego bilansu lub zdolności do pozyskiwania kapitał.

Rozdział 5: marketing wpływu i autentyczne partnerstwa – zaufanie najlepszych

WHOOP zbudował swoją markę, docierając do czołowych sportowców świata. Jednak nie polegał na zwykłym marketingu z celebrytami. Strategia była bardziej subtelna i opierała się na autentyczności. Kluczem było dotarcie do osób, które miały duży wpływ na życie tych sportowców, ale nie były powszechnie znane – ich osobistych trenerów.

W latach 2014-2015 osobisty trener nie był tak rozpoznawalną postacią w świecie sportu zawodowego, a jednocześnie był idealną osobą do oceny WHOOP dla swojego podopiecznego. WHOOP skupił się na edukacji trenerów, pokazując im, w jaki sposób dane z urządzenia mogą pomóc w optymalizacji treningu i regeneracji ich sportowców. Tak dotarli do Mike’a Manciasa, trenera LeBrona Jamesa, i Keenana Robinsona, trenera Michaela Phelpsa. Pozyskanie tych ikon sportu do noszenia WHOOP (i płacenia za nie!) było ostatecznym testem wartości produktu i pomogło w budowaniu wiarygodności w sporcie zawodowym.

Najlepszym przykładem autentyczności, na którą stawia WHOOP, jest współpraca z Cristiano Ronaldo. Ronaldo, najbardziej obserwowana osoba w internecie, nosił WHOOP przez dwa lata z własnej woli, ponieważ autentycznie lubił produkt i pomagał mu on w regeneracji i treningu. Dopiero później WHOOP nawiązał z nim oficjalne partnerstwo, czyniąc go inwestorem i globalnym ambasadorem. Will Ahmed uważa, że konsumenci potrafią wyczuć, czy ktoś naprawdę używa i lubi produkt, który promuje.

Rozdział 6: bitwy produkcyjne i łańcuch dostaw – wyzwania podczas pandemii

Budowanie firmy produktowej wiąże się z unikalnymi wyzwaniami. Decyzje dotyczące produktu podejmowane dzisiaj mają swoje realne efekty widoczne dopiero za 12 do 24 miesięcy. Wymaga to większej ambicji i przewidywania przyszłości niż w przypadku oprogramowania, gdzie zmiany można wprowadzać znacznie szybciej. Trzeba też być “maniakalnie skupionym” na głównych funkcjach i umieć odmawiać dodawania innych, nawet pozornie atrakcyjnych (np. WHOOP nie jest smartwatchem, nie liczył do niedawna kroków, nie służy do rozmów telefonicznych).

Największe wyzwania produkcyjne WHOOP napotkał podczas pandemii COVID-19, wprowadzając na rynek nowy produkt, WHOOP 4.0 (rok 2021). Urządzenie to, choć niewielkie, składa się ze 150 unikalnych komponentów. Brak nawet jednego z nich uniemożliwia produkcję całego urządzenia.

W czasie pandemii firma odkryła, że kluczowy komponent, którego miało być miliony, był niedostępny. To spowodowało zatrzymanie produkcji i było “bardzo bolesnym okresem dla firmy”. Radzenie sobie z tym kryzysem wymagało “gryzienia szkła i wpatrywania się w otchłań”, jak obrazowo określił to Will. Zespół pracował intensywnie z partnerami na całym świecie, szukając komponentu, inżynierowie próbowali przeprojektować produkt, a firma musiała komunikować się z członkami, oferując im rabaty i przedłużenia]. Była to “idealna burza” wywołana globalną pandemią i najgorszym ekosystemem łańcucha dostaw od 30 lat.

Rozdział 7: przywództwo i rozwój osobisty – cena sukcesu i narzędzia do radzenia sobie ze stresem Willa Ahmeda

Prowadzenie szybko rosnącej firmy, zwłaszcza w wymagającej branży produktowej, wiąże się z ogromnym stresem. Will Ahmed otwarcie mówi o swoich doświadczeniach z nadmiernym stresem, który w wieku 24 lat, gdy firma zaczynała rosnąć, doprowadził go na pogotowie z atakiem paniki. To bolesne doświadczenie uświadomiło mu, że “jeśli nie dbasz o siebie, zaczniesz się wymykać spod kontroli”.

Will podkreśla, że sukces firmy jest ściśle powiązany z ciągłym rozwojem osobistym i zawodowym lidera. Choć obecnie ma znacznie większą odpowiedzialność niż w wieku 24 lat, potrafi sobie z nią lepiej radzić, ponieważ nauczył się narzędzi i technik zarządzania stresem.

Kluczowe narzędzia, które pomogły mu w radzeniu sobie ze stresem:

• Medytacja: pomogła wyciszyć umysł i spojrzeć na myśli z dystansu, czyniąc reakcje bardziej świadomymi.

• Wysokiej jakości sen: szczególnie regeneracyjny sen REM i wolnofalowy są kluczowe. Will zachęca do mierzenia snu, aby poprawić jego jakość.

• Regularna aktywność fizyczna: ważne jest, aby pozostać sprawnym i aktywnym.

• Terapia kontrastowa (gorąco/zimno): chociaż może to być indywidualne, praktyki takie jak sauna i zimne kąpiele mogą pomóc w poprawie nastroju.

• Stabilność w życiu osobistym: Will podkreśla, że problemy w życiu prywatnym (np. w związkach, z rodziną) mogą znacznie utrudniać radzenie sobie ze stresem w biznesie.

Will Ahmed nauczył się również, że stan emocjonalny założyciela nie zawsze koreluje bezpośrednio z sukcesem biznesu.. Widział bardzo udane firmy prowadzone przez liderów walczących ze stresem i chaosem w życiu, a także firmy, które upadały pomimo zaangażowania ugruntowanych liderów. Kluczem do skalowania firmy jest to, jak lider sam uczy się, rośnie i zmienia.

Rozdział 8: trudne decyzje personalne – cena wzrostu zespołu

Jedną z najtrudniejszych lekcji w przywództwie, jaką nauczył się Will Ahmed, są trudne decyzje personalne. Najboleśniejsze jest rozstanie z osobą, która była “fenomenalna, aby doprowadzić cię z punktu A do punktu B, ale nie jest właściwą osobą, aby doprowadzić cię z punktu B do punktu C”.

Jako pierwszy raz lider, Will przyznaje, że takie decyzje są często opóźniane, stają się bardzo emocjonalne i bolesne. To niezwykle trudne, gdy przez pięć lat pracujesz w okopach z kimś, a potem zdajesz sobie sprawę, że ta osoba nie ma “wyposażenia” na kolejny szczyt, nawet jeśli ona sama tego nie widzi.

Will radzi, aby na początku budowania zespołu szukać “misjonarzy, a nie najemników” – ludzi, którzy wierzą w misję firmy, są gotowi grać długoterminowo i są z tobą “w okopach”. Ważne jest również zatrudnianie osób komplementarnych, posiadających umiejętności, których brakuje liderowi (np. jeśli jesteś dobry w produkcie, znajdź kogoś świetnego w inżynierii). Decyzje dotyczące osób nieetycznych lub nie spełniających podstawowych wymagań powinny być łatwe, ale te dotyczące osób, które były cenne w przeszłości, są najtrudniejsze.

Rozdział 9: przyszłość technologii noszonych – krok w stronę medycyny prewencyjnej

Patrząc w przyszłość, Will Ahmed jest bardzo optymistycznie nastawiony do potencjału technologii noszonych. Uważa, że ciągłe monitorowanie danych fizjologicznych ma moc przesunięcia opieki zdrowotnej z modelu leczniczego na model prewencyjny.

“Chodzi o przejście od sytuacji, w której ludzie nagle muszą radzić sobie z chorobą sercowo-naczyniową, do podejmowania decyzji dotyczących stylu życia, aby być naprawdę zdrowym” – wyjaśnia Will. Zamiast dowiadywać się o zawale serca po fakcie, technologia mogłaby pomóc w identyfikacji ryzyka i podjęciu działań prewencyjnych.

Will jest podekscytowany tym, jak proaktywne i ciągłe monitorowanie zdrowia może uczynić świat zdrowszym miejscem. Ta wizja jest głęboko zakorzeniona w misji WHOOP, która brzmi: “poprawa zdrowia i odblokowanie wydajności”. Otrzymywanie poruszających świadectw od użytkowników, którzy dzięki WHOOP wprowadzili zmiany w życiu lub zidentyfikowali problemy zdrowotne, stanowi potężną motywację w obliczu wyzwań.

Podsumowanie: siła obsesji, odwagi i ciągłego rozwoju

Historia WHOOP i Willa Ahmeda to inspirująca lekcja przedsiębiorczości, zwłaszcza w wymagającej branży produktowej Podkreśla znaczenie głębokiej obsesji na punkcie rozwiązywania problemu, a nie tylko na chęci założenia firmy. Pokazuje, że determinacja w obliczu trudności – czy to w pozyskiwaniu kapitału, czy w zarządzaniu wyzwaniami produkcyjnymi – jest absolutnie kluczowa.

Przejście na model subskrypcyjny było odważną, strategiczną innowacją, która zmieniła bieg historii firmy. Budowanie marki poprzez autentyczne partnerstwa z liderami opinii okazało się niezwykle skuteczne.

Jednak równie ważnym przesłaniem jest znaczenie zdrowia psychicznego i ciągłego rozwoju osobistego lidera. Narzędzia do zarządzania stresem i gotowość do nauki, zmiany i podejmowania trudnych decyzji są fundamentalne dla skalowania biznesu i długoterminowego sukcesu.

Historia WHOOP to dowód na to, że nawet najtrudniejsze wyzwania można pokonać, gdy ma się jasną misję, jest się gotowym do adaptacji i nieustannie inwestuje się w rozwój – zarówno produktu, jak i samego siebie jako lidera. To podróż, która wciąż trwa, z wizją tworzenia zdrowszego świata dzięki sile danych i technologii noszonych.

Wpis powstał na podstawie wywiadu z Willem, który możesz obejrzeć tutaj: